Gestão de Projetos – Visão Geral

INTRODUÇÃO

O objetivo deste artigo é apresentar, de maneira introdutória, o conceito de gestão de projetos sob a ótica de quem tem vivido os últimos 20 anos ou mais neste ramo, atuando em diferentes indústrias dentro e fora do Brasil.  

A importância da gestão de projetos, tanto para as organizações como para nossa própria vida, pode ser observada pela recorrente busca pelo assunto e pela crescente demanda de oportunidades de trabalho para profissionais com esta experiência. Nos dias de hoje, quando todos nós estamos vivenciando um período de grandes mudanças e inovações, esta competência tem se mostrado uma ferramenta fundamental para a sobrevivência das empresas, dos profissionais, e até mesmo para estruturar nosso desenvolvimento pessoal. 

Diante de um cenário cada vez mais complexo, global, veloz e propício para projetos, como podemos nos desenvolver nesta área? Onde e como buscar este conhecimento de forma consistente e eficaz? Quais as práticas reconhecidas no mercado que, comprovadamente, têm demonstrado maiores probabilidades de sucesso dos projetos? Quais os fatores críticos para o sucesso dos projetos? Estas e muitas outras questões estão sendo abordadas neste artigo.

PROJETOS NOSSOS DE CADA DIA, NOS DAI HOJE A NOSSA PAZ!

Ultimamente muito tem sido falado sobre projetos, mas, afinal, o que é um projeto?  E por que os projetos são tão importantes? É por que tudo começa com, pelo menos, UM projeto.  O projeto é a única forma de se criar algo (novo)!  Seja no âmbito pessoal ou nas corporações.

Existem várias maneiras de se definir o que é um projeto, os autores normalmente o definem como “um esforço momentâneo empregado para gerar um produto, serviço ou resultado exclusivo e único.  Os projetos têm como objetivo implementar mudanças, implantar ou construir ou criar algo”.

Nas empresas, a implementação de mudanças, estratégias, a estruturação de novos negócios, novos produtos, a implantação de novos processos, o aumento da produção, a aquisição de uma certificação de qualidade para seus produtos ou serviços, etc., se dão única e exclusivamente através de projetos.   

Já quando queremos mudar de carreira, fazer uma viagem, adquirir uma nova competência, encarar uma reeducação pessoal para um melhor condicionamento físico, organizar um evento, mudar de residência, de cidade, de país… ou quando precisamos superar uma crise, uma perda, enfrentar um desafio, normalmente estamos diante da necessidade de um ou mais projetos. 

Você já parou para pensar que tudo o que você sonha ou quer na vida pode ser encarado como um projeto? 

Então, que tal desenvolvermos ou aprimorarmos as habilidades necessárias para lidar com projetos de uma forma estruturada, que nos traga uma direção clara, uma organização, um entendimento único e um apoio durante sua realização? 

A isso chamamos gestão de projetos, cujo conceito, segundo vários autores, é “a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para elaboração de atividades relacionadas ao atingimento de um conjunto de objetivos pré-definidos, num certo prazo, com um certo custo e qualidade, entre outros, através da mobilização de recursos técnicos e humanos.”

O gerenciamento de projetos traz liderança e direção aos projetos. Sem gerenciamento de projetos, uma equipe pode ser como um navio sem leme, movendo-se sem direção, controle ou propósito. A liderança permite que uma equipe faça o seu melhor trabalho.

A era do “fazejamento” e do heroísmo na condução dos projetos acabou. Neste ambiente globalizado, onde observamos a rapidez da transformação tecnológica, o volume de informações disponíveis diante de uma complexidade cada vez maior das necessidades e desafios do mundo atual, sobreviverá quem melhor souber se adaptar às mudanças.  Como já mencionado anteriormente, a única maneira de se implementar mudanças é através de projetos.  Portanto, ouso dizer que permanecerá de pé, neste novo cenário, quem conseguir ser mais eficaz e assertivo na condução de seus projetos.

DIFERENCIAÇÃO ENTRE PROJETOS & PROCESSOS

Uma questão recorrente é saber identificar se estamos lidando com projetos ou processos.  Ambos precisam ser gerenciados, porém de formas bem distintas. A aplicação apropriada das práticas de gestão em seus projetos e processos está diretamente relacionada ao sucesso ou fracasso nos resultados esperados.

De forma simplificada, as principais características a serem analisadas são as seguintes:

PROJETO

  • Um trabalho sem igual, único;
    • Temporário, ou seja, tem início e fim;
    • Tem como objetivo realizar mudanças, implantar ou construir algo novo;
    • Tem resultados a serem entregues bem claros e definidos;
    • Tem objetivos claros e mensuráveis;
    • É conduzido por uma equipe temporária;
    • Normalmente não possui sequências de atividades repetitivas sem um final definido;
    • Normalmente não se conhece no início todas as atividades a serem executadas.

A gestão de projetos tem ênfase em alcançar o resultado final que o projeto pretende entregar.

PROCESSO

  • Um trabalho atribuído ou feito como parte de nossas obrigações regulares;
    • Uma operação recorrente;
    • Uma função de desempenho;
    • Um trabalho contínuo;
    • Um fluxo de trabalho repetitivo preestabelecido que sempre deve ser seguido.

O gerenciamento de processos enfatiza o aumento da “repetibilidade” das tarefas, melhorando a eficiência (diminuindo seu tempo de execução, reduzindo custos, etc.) e a qualidade do produto produzido pelo processo. O objetivo principal é a melhoria contínua. 

COMPONENTES DA GESTÃO DE PROJETOS X COMPONENTES DA GESTÃO DE PROCESSOS

Tanto os projetos quanto os processos, ao serem executados, precisam seguir uma série de atividades coordenadas e gerenciadas, para que possam atingir seus objetivos da melhor forma possível.

As atividades específicas necessárias para realizar a GESTÃO DE PROJETOS são classificadas em cinco conjuntos, aos quais chamamos de grupos de processos (sim, processos!).  São atividades repetitivas que fazem parte do operacional, da rotina do gerenciamento dos projetos. São elas as atividades de Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento.

As atividades dos grupos de Iniciação e de Encerramento acontecem apenas uma vez em cada fase do projeto.

Já as atividades dos grupos de Planejamento e de Execução, que são monitoradas continuamente pelas atividades do grupo do Controle, são tarefas contínuas, repetitivas, que permeiam todas as fases do projeto, até que o objetivo do projeto seja alcançado.

Só então o projeto pode ser dado como concluído e, portanto, encerrado. 

Quando o foco está na GESTÃO DE PROCESSOS, as atividades acontecem de modo diferente. Elas são repetitivas porque se propõem a estar sempre buscando a melhoria contínua, através do aprendizado alcançado justamente pela repetição, o que acaba por otimizar ao máximo os recursos disponíveis, levando a uma maior eficiência na condução da operação.

Os grupos dos processos são conhecidos como PDCA – Plan, Do, Check and Act (planeje, execute, avalie e aja).

As quatro etapas do ciclo PDCA podem ser descritas resumidamente da seguinte forma:

A primeira etapa sempre será o Planejamento, em qualquer inciativa na qual se pretende alcançar um objetivo, mesmo que este objetivo seja a melhoria em um processo já implantado.

A segunda etapa é a Execução do plano definido na etapa anterior.

A terceira etapa é o Monitoramento e Controle – a Avaliação, quando são analisados os resultados obtidos, buscando oportunidades de melhoria ou identificando falhas, tendo como base o que havia sido estimado e previsto durante a etapa do planejamento.

A quarta etapa desse ciclo infinito, a etapa de Ação, é quando se buscam as soluções para as não-conformidades apontadas na etapa anterior. Aqui são implementados os resultados que satisfazem ao que havia sido planejado. A conclusão desta fase decorre no fornecimento dos  subsídios necessários à nova fase de planejamento (ou replanejamento), portanto, reiniciando um novo ciclo PDCA.

OBJETIVOS COMPLEXOS & ABRANGENTES

Às vezes são necessários vários projetos coordenados em conjunto para se alcançar um objetivo mais complexo ou mais abrangente.

Como exemplo podemos citar a obtenção de um aumento do faturamento de uma empresa em X %.  Ou, no âmbito pessoal, quando decidimos mudar nosso estilo de vida para alcançarmos um condicionamento físico e mental que nos proporcione uma vida mais saudável.

Fica claro que um só projeto não seria capaz de atender a todos os objetivos inseridos nesses objetivos maiores.  Nesses casos serão necessários vários projetos, cada um com objetivos específicos bem definidos, porém coordenados de maneira coesa e organizada, para que, ao final de todos eles, consigamos atingir o objetivo maior em sua plenitude. A esse conjunto de projetos chamamos de Programa.

Além disso, tanto na vida pessoal, quanto nas empresas, possuímos uma lista de iniciativas ou estratégias que gostaríamos de colocar em prática. Porém, sabemos que vivemos em um ambiente em que os recursos são escassos, não só financeiros ou de materiais, mas também os recursos humanos. Assim, precisamos saber priorizar e balancear essa lista de iniciativas de modo a colocar foco no que trouxer mais benefícios prioritariamente.  A este conjunto de estratégias chamamos de Portifólio de Projetos, que também possui práticas específicas para seu gerenciamento.

Veja, na figura abaixo, uma ilustração da relação entre Portifólio de Projetos, Programas e Projetos.

POR QUE OS PROJETOS FALHAM?

Se sabemos como gerenciar os projetos, por que será que temos tantos desafios ao longo de um projeto? Vemos projetos atrasarem, “estourarem” o orçamento, não atenderem aos parâmetros de qualidade previstos e até mesmo não representarem o que havia sido definido no seu escopo inicial.  Qual é, e onde está o gatilho capaz de desencadear tantos problemas no decorrer dos projetos? 

Muitos autores elencam alguns dos principais motivos pelos quais os projetos costumam falhar. Dentre eles, os mais citados são os seguintes:

  • Falta de engajamento das partes interessadas no projeto;
  • Liderança fraca – “barata voa”;
  • Gestão pobre de conflitos;
  • Planejamento inadequado, estimativas e detalhamentos inapropriados;
  • Falta de uma gestão efetiva de mudanças;
  • Gestão de riscos pobre ou pouco efetiva;
  • Baixa maturidade em Gestão de Projetos na Organização;
  • Comunicação ineficaz.

Poderíamos discorrer longamente sobre cada um dos itens acima. Porém, se buscarmos a causa principal de cada um desses motivos, iremos chegar a uma só conclusão:  Falha na COMUNICAÇÃO.

A comunicação tem sido alvo de muita atenção, principalmente nos dias de hoje, em que fomos obrigados a nos distanciar, consolidando o virtual como o novo real e, portanto, atravessando todas as barreiras de comunicação que esta modalidade nos impõe. 

De acordo com a Regra 7-38-55 do psicólogo Albert Mehrabian, o percentual de efetividade nas comunicações se dá conforme a utilização dos três tipos de comunicação, a saber:

  1. A linguagem verbal (também chamada de linguagem verbalizada) é expressa por meio de palavras escritas ou faladas. Utilizando somente a linguagem verbal escrita para nos comunicarmos,  atingimos apenas 7% de efetividade na mensagem que está sendo enviada.
  • Ao usarmos a linguagem verbal falada, ou seja, ao falarmos o que queremos comunicar e para isso utilizamos nossa entonação da voz, acrescentamos 38% de efetividade na nossa capacidade de comunicação.
  • Porém, somente alcançamos 100% de efetividade na comunicação, quando incluímos a nossa expressão corporal (linguagem não verbal), que representa 55% de efetividade, aos outros 2 tipos já mencionados, verbal escrita -7% e a verbal falada, que introduz o tom de voz – 38%.

Sabendo que tom de voz e expressão corporal são métodos não verbais de comunicação, constatamos que 93% da efetividade de uma mensagem se encontra exatamente sem o “verbo”, ou seja, sem as palavras.

No entanto, quantas vezes presenciamos desentendimentos ou ruídos na comunicação porque mesmo sabendo desta regra, tendemos a usar apenas a comunicação escrita, através de e-mails e mensagens instantâneas como WhatsApp, Messenger! Isso não é uma contradição? Pior ainda quando tentamos simular uma expressão corporal usando emojis.   

Mesmo quando usamos 100% da nossa capacidade de nos comunicar efetivamente, enfrentamos ainda uma outra regra na comunicação, representada pelo aumento exponencial dos possíveis canais de comunicação, que podem se tornar “canais de ruído” cada vez que incluímos mais um recipiente na mensagem enviada ou recebida.

A seguir, vamos analisar três cenários:

No primeiro cenário temos três atores e temos também três linhas (canais) possíveis de comunicação entre eles.

Neste segundo cenário, incluímos somente um ator, agora são quatro ao todo. No entanto, podemos verificar que teremos seis canais possíveis de comunicação entre eles.

No terceiro cenário, verificamos que temos cinco atores e o dobro (dez)  de canais possíveis de comunicação.

Agora imaginem um projeto com 20, 30, ou 50 atores!  Quão vulneráveis estarão as mensagens que precisarão ser enviadas e recebidas?  Por isso, após mais de 20 anos de experiência em gestão, não temo em afirmar que a COMUNICAÇÃO é o principal fator de sucesso ou fracasso, tanto na gestão de projetos, como em todas as áreas de nossa vida.

QUERO SABER MAIS

A maior riqueza que podemos construir ao longo da vida é o conhecimento.  Atualmente temos acesso a qualquer tipo de informação a qualquer momento e está tudo à distância de nossas mãos. Cada vez fica mais claro que cabe a nós construirmos o nosso saber, determinar o que aprender, onde buscar informações e, principalmente, como aplicar nosso aprendizado.  De nada adianta o saber, sem aplicação em benefício próprio, do próximo, da sociedade, da humanidade, ou das organizações.

Contudo, precisamos ser críticos sobre a confiabilidade das informações que estamos consumindo. Devemos buscar instituições com credenciais e consolidadas no mercado.  Na área de gestão de projetos existem algumas organizações muito bem conceituadas, dentre elas o PMI – Project Management Institute, uma organização norte-americana sem fins lucrativos, criada em 1969, que visa a disseminação das melhores práticas em gerenciamento de projetos, reunidas a partir da compilação de práticas bem sucedidas nesta área, em diversas organizações pertencentes às mais diferentes indústrias.

O PMI oferece serviços que incluem desenvolvimento de padrões, pesquisa, treinamento, seminários, publicações, rede de oportunidades de trabalho, bem como algumas certificações para os profissionais que querem se diferenciar no mercado de gerenciamento de projetos.

Dentre as várias certificações oferecidas pelo PMI, a que mais se destaca até hoje é a PMP – Project Management Professional – profissional em gestão de projetos. Lançada em 1984, essa foi a primeira certificação oferecida pelo PMI e, desde então, tem sido uma das mais requisitadas certificações em todas as indústrias para o gerenciamento de seus projetos.

Em 2007, esta certificação consolidou sua importância ao conquistar a mais importante credencial do mercado, a ANSI/ISO/IEC 17024, concedida pela International Organization for Standardization (ISO).

Além da PMP, o PMI oferece também várias outras certificações que complementam o conhecimento na área de projetos, a saber:

  • Certified Associate in Project management (CAPM)
  • Program Management Professional (PgMP)
  • PMI Scheduling professional (PMI-SP)
  • PMI Risk Management Professional (PMI-RMP)
  • PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP)
  • PMI Portfolio Management Professional (PfMP)
  • PMI Professional in Business Analysis (PMI-PBA)

PMBoK – PROJECT MANAGEMENT BODY of KNOWLEDGE

Uma compilação dos padrões mais conhecidos, fornecido pelo PMI, que rege as práticas de gestão de projetos é o PMBoK – Project Management Body of Knowledge.

Esse guia é considerado a base de conhecimento para gestão de projetos. Seu principal objetivo é apresentar as melhores práticas na área sem, no entanto, configurar uma metodologia.

Essas melhores práticas podem ser aplicadas em quase todos os tipos de projetos e devem ser adaptadas, quando necessário, em função da necessidade e complexidade de cada projeto.

Entende-se por melhores práticas o conjunto de habilidades, técnicas e ferramentas que, quando aplicadas adequadamente, aumentam a probabilidade de sucesso dos projetos. 

Essas práticas são apresentadas como um conjunto de processos agrupados em áreas de conhecimento, atualizados periodicamente em função da observação do conceito do PDCA, qu  consiste na busca da melhoria contínua de seus processos. As áreas do conhecimento em gerenciamento de projetos descritas no PMBoK, abrangem os seguintes processos de gestão:

  • Gestão da Integração
  • Gestão do Escopo
  • Gestão do Cronograma
  • Gestão dos Custos
  • Gestão da Qualidade
  • Gestão dos Recursos
  • Gestão da Comunicação
  • Gestão dos Riscos
  • Gestão das Aquisições
  • Gestão das Partes Interessadas

Todas, em igual importância, devem ser regidas harmoniosamente, tendo-se sempre em mente o grau de controle e acompanhamento desejado de cada projeto.  A “arte” do gerente do projeto está em saber dosar e adaptar esses processos, com o objetivo de atender efetivamente aos requisitos do projeto, sem, no entanto, sobrecarregar seu desempenho com práticas que excedem o necessário.

Considerando o que abordamos neste artigo, deixo apenas uma reflexão. 

Se tudo o que desejamos alcançar, tanto na vida pessoal ou profissional quanto na vida das organizações, necessariamente é realizado através de projetos… 

E, se o sucesso de um projeto depende basicamente da forma e habilidade em sua condução…

Qual será o seu próximo passo?


Referências Bibliográficas

Project management Institute – www.pmi.org

ProjectLab  -Treinamento e Consultoria  – https://p-lab.pro/

PMO Escritório de Projetos – https://escritoriodeprojetos.com.br/

Project Builder – https://www.projectbuilder.com.br/

Rita Mulcahy Publicações – www.rmcls.com

Dea Beltrão, PMP, RMP, GRCP, MCLC Desenhista Industrial, formada pela UFRJ e pós-raduada em Análise de Sistemas pela PUC-RJ, buscou especialização em gestão através dos MBAs na FGV-RJ em Gestão de Projetos e Gestão Estratégica de Serviços. É certificada pelo Instituto PMI (Project Management Institute) como PMP – Project Management Professional, e RMP – Risk Management Professional, sendo a primeira mulher brasileira a adquirir esta certificação em Riscos. Na área de Governança, Risco e Conformidade, é certificada pela Organização OCEG – Open Compliance & Ethics Group como GRCP – Governance, Risk and Compliance Professional. Apaixonada pela área de desenvolvimento pessoal buscou aprimoramento para a gestão de projetos de vida, conquistando o  MCLC – Master Certified Life Coach pelo Certified Life Coach Institute acreditado pelo ICF – International Coach Federation. Hoje cumpre, com paixão, a sua missão de vida, que é contribuir com as organizações na gestão de seus projetos estratégicos, bem como ajudar pessoas comuns a superarem seus desafios e alcançarem seus objetivos, governando suas vidas por projetos, gerenciando seus riscos e se mantendo em conformidade com seus valores.
Cel Fone +55 (19) 99884-0226 Dea.beltrao@terra.com.br http://www.DeaBeltraoAcademy.com.br

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